[an error occurred while processing this directive]
Обзор "ИТ в банках и страховых компаниях 2007" подготовлен При поддержке
CNewsAnalytics Комкор

Алексей Катрич: Стратегически важный этап — создание проектного управления в банке

Алексей КатричНа вопросы CNews ответил Алексей Катрич, управляющий директор по информационным технологиям Национального банка «Траст».

CNews: Как вы оцениваете уровень информатизации российских банков в настоящий момент — по сравнению с представительствами их иностранных конкурентов?

Алексей Катрич: На мой взгляд, существует разница в подходах к автоматизации в представительствах и дочерних организациях иностранных банков и в российсиких кредитных организациях. По-разному применяются существующие стандарты и практики в области ИТ, и это объясняется рядом объектичных причин. До присоединения к команде Национального банка «Траст» мне посчастливилось работать в различных финансовых институтах, как в России, так и за рубежом — ING Bank, КМВ Bank, Deutsche UFG, что позволяет мне с глубоким знанием дела сравнивать и анализировать эти различия.

Как это часто бывает, любое достижение иностранного банка в области автоматизации бизнес процессов или оптимизации  операционной деятельности может иметь и обратную сторону. К обобщенным примерам можно отнести следующие. Во-первых, четкую систему внутренних правил и процедур банка. Это одна из характерных черт корпоративной культуры крупных международных компаний, без нее невозможно было бы обеспечить управляемость структуры. Любые изменения таких правил требуют сложного и долгого процесса согласования и утверждения. Информационное пространство банка также регламентируется своим сводом инертных корпоративных политик.

Во-вторых, замкнутость и закрытость информационных систем. Унифицированный набор стандартных приложений банка един для большинства его отделений. Поддержка и развитие осуществляется в большинстве случаев централизованно. Любые технологические новшества зачастую появляются только для обеспечения соответствия российской специфики.

В-третьих, ограниченность стандартных информационных систем. Несмотря на обширность функционала, системы не способны покрывать все локальные требования банка. Поэтому часть рабочего времени тратится на поиск «скрытых» возможностей в применении стандартных систем для удовлетворения локальных требований. Для российского банка упомянутых проблем не существует. Список характерных черт ИТ в иностранном банке, но наличие крепкого тыла в виде глобальной организации и головного офиса заставляет смириться с упомянутыми проблемами, переводя их в разряд неудобств.

Этапы изменения российских информационных банковских систем отражают историю развития банковского дела в стране, которая носит мутационный характер. Сегодня отечественных финансовых игроков можно разделить на два класса. Это те, кто пытался использовать иностранные решения в своей деятельности, взяв на себя все расходы по локализации и кастомизации, и те банки, которые полностью базируются на собственных внутренних разработках, дополняя их функциональностью российских поставщиков банковских систем.

Уровень автоматизации в отечественных банках, на мой взгляд, выше в областях, связанных с российской спецификой. Например, с выводом на рынок новых или модифицированных продуктов, с сегментом фронт-офисных приложений. В иностранных банках выше уровень автоматизации глобальных корпоративных систем, централизованной архитектуры, выверки данных, управленческой отчетности. Лучше решены вопросы, связанные с системами контроля. А вот в вопросах информационной безопасности, на мой взгляд,  российские банки за последнее время сильно приблизились к своим иностранным коллегам - во многом это подстегнуто недавними инициативами Центрального Банка в этом вопросе.

Резюмируя, могу сказать, что иностранный банк — это жесткая система, имеющая очень понятные и четкие процедуры. Российский банк — это очень динамичная структура, уровень автоматизации которой может быть намного выше, а конкретные продуктовые решения — намного интереснее. И последний момент: многие российские банковские продукты пока находятся в зачаточном состоянии. И мутационный характер развивающегося рынка привлекает сюда иностранных инвесторов, позволяет создавать различные сложные продукты. При такой ситуации не каждый западный универсальный программный продукт нам может подойти. Поэтому достаточно сложно сравнивать уровень информатизации банков различных «национальностей», степень развития банковских технологий носит исключительно исторический характер.

CNews: Как изменились, по вашим наблюдениям, ИТ-стратегии крупнейших отечественных банков за последнее время?

Алексей Катрич: У многих из российских банков сегодня очень простая задача: нужно найти стратегического инвестора — российского или западного. И по моим ощущениям, глобальное укрупнение банковского рынка — это вопрос ближайших пяти лет. Ситуация такова, что само понятие «банковский дело» размывается. Мы видим, что представители розничного бизнеса уже начали открывать собственные банки. Уже сейчас значительный акцент сделан на расположенные в магазинах терминалы, где можно оплатить коммунальные услуги, погасить кредит, осуществить плату за телефон. Через пять лет произойдёт серьезное укрупнение банковского рынка. После решения вопроса с ВТО в России будет совершенно «западный» набор финансовых услуг.

Одна из текущих тенденций — это создание всевозможных сетевых отношений с розничными торговыми площадками, магазинами, телекоммуникационными компаниями. Все стремятся получить максимально большую клиентскую базу. Поэтому банки по возможности будут искать точки взаимодействия с любым организацией, обладающей большим числом клиентов. Это может рождать на базе стандартных финансовых продуктов какие-то новые комбинаци и ко-брендовые продукты. Неудивительно, что в связи с этим банки сегодня уделяют огромное внимание системам управления взаимоотношений с клиентами — CRM, обеспечивающим проактивный маркетинг и управление запросами и отношениями с клиентами. Серьезную значимость для них имеют каналы доступа к клиенту, а также функциональность, которая позволяет создавать какие-то необычные продукты и быстро выводить их на рынок. И соответственно, возникает потребность в средствах интеграции всевозможных приложений и систем.

Оптимизируя свои затраты, банки — в том числе и российские, — уже сегодня ищут пути снижения издержек, перенося всю бэк-оффисную часть организации за пределы Москвы. В столице, я думаю, где-то к концу следующего года останутся только штаб-квартиры крупных банков, выполняющие представительские функции. Задачи, связанные с поддержкой бизнеса, будут распределены между разными регионами России. Наверняка, исходя из той же задачи сокращения затрат, какие-то функции, напрямую не связанные с работой кредитной организации, будут передаваться на аутсорсинг.

Раньше в России была миграция в города сосредоточения бизнеса. Сейчас люди возвращаются в регионы. Многие из тех, кто покинул Россию, приезжают обратно. Концентрация интеллекта на единицу площади в стране, по моим ощущениям, возрастает. Поэтому, если говорить о стратегии Топ-30 банков, то она будет корректироваться после прохождения этапа укрупнения за счёт слияний-поглощений, а затем стратегическими будут считаться задачи обеспечения конкурентоспособности по уровню операционных расходов и оптимальной стоимости транзакции.

CNews: Насколько важна, на ваш взгляд, роль информационных технологий в продвижении банков на региональные рынки? Каковы ваши планы в отношении региональной экспансии?

Алексей Катрич: С учетом ожидаемой централизации финансовых структур в регионах возрастает необходимость наличия так называемых  тонких клиентов на местах, наличия веб-технологий и организации серьезной информационной безопасности. Эти вопросы позволяют в идеологии виртуального банка проводить «мгновенную» региональную экспансию.

На мой взгляд, банки в дальнейшем могут отчасти брать на себя функции консалтинговых компаний. И когда в регионе заказчику необходимо будет провести определенного рода сделки, он сможет создать на основе услуг финансовых структур виртуальный банк для расчетов по этой сделке. Заказчику не нужно будет пользоваться всеми услугами банка, ему дешевле будет смоделировать на его «площадке» свой виртуальный банк. Таким образом, банк сможет даже превратиться в структуру, предоставляющую именно технологические решения. Клиент сможет сказать: «Мне нужен от вас базовый учетный функционал, аренда канала доступа к клиентам, расчеты с такими-то биржами и т.д. У меня есть свои бухгалтера, и мне дешевле проводить транзакцию самостоятельно». На мой взгляд, идеи, связанные с виртуальностью, могут получить и такое развитие.

Сейчас мы сталкиваемся с очень жесткой конкуренцией в регионах, и преуспеть в борьбе можно, помня о трех факторах. Первый из них — это скорость выхода продуктов на рынок и динамика открытия офисов в регионе. Эта скорость зависит от стоимости решения и его операционной простоты — это второй фактор успеха. И только на третьем месте - надежное и работоспособное ИТ-решение. Ключевая ошибка части банковских топ-менеджеров состоит в том, что они считают: «Будут ИТ — будет все».

CNews: С какими основными сложностями вы столкнулись при реализации ИТ-проектов в банке?

Алексей Катрич: Сложности возникают при отсутствии системного подхода. Я всегда выделяю как стратегически важный этап создания проектного управления в банке. Есть набор ключевых принципов, которые нельзя нарушить в подходе к  проектному управлению. Только в этом случае точно будет известно, какие результаты по тем или иным управленческим решениям будут через полгода-год. Поэтому я считаю, что для предупреждения возникновения трудностей обязательно внедрение адекватного проектного офиса, проектного цикла в банке. Сложности гарантированно возникнут, если такой подход вообще отсутствует.

CNews: В какой степени задействовано ваше собственное ИТ-подразделение в реализации задач внедрения новых информационных систем?

Алексей Катрич: Банки должны зарабатывать деньги. Как? Создавая востребованные продукты для имеющейся клиентской базы. По моему убеждению, CIO должен оптимальным образом построить информационные процессы и информационное пространство банка, что подразумевает глубокое понимание бизнеса и операционных процессов. Именно потребностью в подобной деятельности ИТ-департаментов обусловлено возникновение в последнее время в их структуре ряда новых ролей и позиций, например, таких как проджект-менеджер или  бизнес-аналитик. Роль ИT претерпевала изменения в соответствии с решаемыми задачами конкретного этапа. От подразделения,  занимающегося только эксплуатацией вычислительных центров, ИT переходило к  их развитию, программированию, разработке прикладных программ. Сейчас уже круг задач куда шире - банковские технологии, куда может входить в том числе и блок оптимизации бизнес-процессов и методологии. Функция обеспечения сквозной оптимизации должна быть в одних руках для того, чтобы решение принималось быстро и не требовало большого количества согласований. Можно сказать, что ИТ-департамент банка переходит от роли ассистента к роли партнера, но сервисная функция при этом не исчезает.

CNews: Какие технологии, на ваш взгляд, в наибольшей степени подходят банку «Траст» с учетом сложившихся бизнес-процессов? Какие новые «приобретения» корпорации Oracle вы планируете задействовать при развитии своих информационных систем?

Алексей Катрич: Мы можем сказать, что являемся банком с новой собственной технологией, выстроенной  на платформе Oracle. У нас все базы данных на Oracle, все системы, все СУБД. Мы заинтересованы в решениях Oracle для построения банковского хранилища с функциональностью бизнес-аналитики (BI).

CNews: Как развивается сотрудничество между банком и Oracle в настоящее время? Какова роль партнеров корпорации в рамках этого сотрудничества?

Алексей Катрич: Наше сотрудничество с Oracle может послужить примером для других банков. Общение с вендором происходит на уровне понимания взаимных интересов. Все мы отдаем себе отчет в том, что продукт, который мы создаем вместе с компанией Oracle не может принадлежать одной из сторон - это продукт банковского рынка. Благодаря этому пониманию появляется возможность строить долгосрочные отношения,

В свою очередь, Oracle ищет зрелых партнеров, которые могут точно отразить свои пожелания и обозначить возможности для их реализации. Партнерство в этом случае строится на доверии, которое помогает сформулировать реалистичные решения. «Траст», наверное, всегда был зрелым клиентом, но наше партнерство с Oracle переходит в фазу отношений, которые не нужно проверять на прочность. Мы и так знаем, что вендор придет к нам в нужное время с нужным решением. Хороший партнер сам знает, чем сегодня может помочь заказчику. На мой взгляд, позиция Oracle по отношению к заказчикам по сравнению с другими вендорами более гибкая.

Ключевым фактором успешности внедрения становятся сейчас уже не деньги, не продукты, а принцип адекватности партнеров, адекватности средств и методов для решения конкретной задачи. Наши партнеры по внедрению решений Oracle — это ОТР, «AT-Консалтинг» и «Инфосистемы Джет». Мы стараемся быть ответственными за то, чтобы максимально понять друг друга, — с тем чтобы в момент «икс» сформулировать реалистичную задачу и определить, кто и какими средствами нам сможет помочь.

CNews: Спасибо.

Вернуться на главную страницу обзора

Версия для печати

Опубликовано в 2007 г.

Техноблог | Форумы | ТВ | Архив
Toolbar | КПК-версия | Подписка на новости  | RSS