[an error occurred while processing this directive]
Обзор подготовлен При поддержке
CNewsAnalytics IBS

ИТ-проект: что ждет в пути от идеи до внедрения?

В России, как во всем мире, рынок ИТ-услуг определяется тремя основными направлениями деятельности — это ИТ-аудит, ИТ-консалтинг и обучение сотрудников работе с информационными системами. Крупный проект сталкивается со всеми перечисленными выше направлениями, и от каждого из этапов во многом зависит успешность всего процесса. Как безболезненно пройти через все испытания?

Под ИТ-аудитом или аудитом информационных систем понимается анализ соответствия бизнес-процессам информационной инфраструктуры компании. Часто ИТ-аудит включает также анализ соответствия информационных систем компании международным стандартам. Как правило, ИТ-аудит проводится на основе аутсорсинга, т.е. специалистами внешних ИТ-компаний, хотя и при активном взаимодействии с внутренним ИТ-отделом компании, заказавшей услуги аудита. При этом российский опыт развития ИТ-индустрии свидетельствует, что на практике наладить плодотворное сотрудничество между ИТ-отделом компании-заказчика и внешней фирмой-аудитором удается далеко не всегда.

Причина разногласий кроется главным образом в том, что зачастую проверяемая информационная система была когда-то написана специалистами того самого внутреннего ИТ-отдела, чтобы хоть на минимальном уровне обеспечить на предприятии учет текущей деятельности и мониторинг бизнес-процессов. Аудиторы же работают с прицелом на то, чтобы внедрить некую новую, более совершенную, информационную систему. Возникает конфликт интересов — внутренние разработчики защищают свою систему и доказывают, что новая система никак не лучше того информационного обеспечения, которое уже имеется на предприятии. Очень часто это приводит к искусственному завышению издержек внедрения, как за счет увеличения оплачиваемого времени работы нанятого аудитора, так и за счет дополнительных расходов сил и средств, необходимых для подгонки друг к другу зачастую трудно согласуемых «старого» и «нового» информационного обеспечения. Здесь в очень большом количестве случаев оказывается оправдан принцип «лучше выстроить новую систему «с нуля», чем совершенствовать имеющуюся на предприятии старую систему». Но вот, остающийся пока открытым в России вопрос — в случае полного доверия аудиторам и консультантам, насколько застрахованы заказчики ИТ-услуг, если проверяют и консультируют ровно те же, кто и продает информационные системы — системные интеграторы?

Где заканчивается аудит — начинается консалтинг

К понятию «аудит информационных систем» тесно примыкает понятие «ИТ-консалтинг». Вообще провести четкую грань между этими двумя типами услуг довольно трудно, так как одно является логическим продолжением другого и поставляется, как правило, в едином пакете, одними и теми же специалистами. И все же — аудит скорее олицетворяет собой некую комплексную проверку всех узлов информационной системы, которая заканчивается выдачей официального заключения о соответствии системы бизнес-процессам. Под ИТ-консалтингом же следует понимать разработку мер, необходимых для улучшения работы информационной системы или, если более широко, — для оптимизации информационной инфраструктуры компании. Иными словами, когда заканчивается аудит, начинается консалтинг.

Другое дело, что в самом аудиторском заключении могут содержаться некоторые рекомендации по приведению системы в соответствие бизнес-процессам. В этом случае услуги аудита и консалтинга идут в едином пакете и, возможно, оплачиваются по большему тарифу. Решение вопроса о том, заказывать ли аудит и консалтинг в едином пакете и, следовательно, использовать услуги одной и той же фирмы или же, напротив, разделить эти услуги, обратившись к разным фирмам — всецело дело вкуса заказчика. С одной стороны, обращаясь к одной фирме, снижается объективность оценок и повышается риск ошибки, с другой стороны, заказ услуг в едином пакете стоит дешевле. Интересно, что для «среднепреуспевающего» российского предприятия обе альтернативы равно актуальны — и стоимость услуг, включая внедрение, не должна быть дорогой (несколько тысяч долларов), и фактор недоверия высокий, ведь если взять экономику в целом, а не эшелон привилегированных отраслей, то ИТ-культура в стране пока еще достаточно низкая, а ИТ-опасения достаточно велики. И дело не столько в непросвещенности предприятий-заказчиков, и не столько в недобропорядочности ИТ-консультантов, сколько в том, что зачастую, неизменно сопутствующая внедрению информационной системы, «правильная» организация бизнес-процессов (их «просветление», приведение к западным образцам и т.д.), в условиях «неправильного» российского рынка является скорее злом, нежели спасением. Известны примеры, когда предприятия, проводившие «оптимизацию» бизнес-процессов, разорялись. Ведь как объяснить информационной системе, что какие-то накладные надо подписать задним числом, а за этот заказ отчитаться раньше намеченного.    

Внедрение по-русски

Получив разработанный комплекс мер по улучшению информационной системы (купив услуги консалтинга), предприятие переходит к третьей стадии информационной модернизации — доработке и обновлению устаревших модулей имеющейся системы или внедрению новой. Если речь идет о внедрении новой системы, а в России преобладает именно такая модернизация, то первоначально внедряются отдельные модули, такие как бухгалтерский учет, учет договоров, учет наработки оборудования, складских остатков. Постепенно внедрение расширяется на остальные подразделения или бизнес-процессы. Чаще внедряют по подразделениям, чем по бизнес-процессам, поскольку целиком информатизировать бизнес-процесс намного сложнее, чем какой-нибудь один отдел. Это связано с тем, что бизнес-процессы, как правило, переплетены, и без охвата новой системой всех подразделений завершить информатизацию даже одного процесса практически невозможно.

На самом деле, только что мы описали некий идеальный случай даже с учетом всех технических проблем. Ведь главная проблема не техническая и даже не финансовая (богатых предприятий достаточно много), а политическая. Речь идет о конфликте внутригрупповых интересов. Подобные конфликты приводят к тому, что информатизация происходит несистемно. Как результат — множество разрозненных информационных «островков», т.е. в каждом отделе или подразделении своя база данных, свои программные наработки, написанные разными специалистами. Поэтому даже внедрение одной и той же системы (например, SAP/R3 или Oracle) может длиться годами из-за отсутствия единой стратегии и внутрифирменного лоббирования. Лоббирование разными влиятельными фигурами внутри предприятия разных фирм-внедренцев приводит к тому, что начинает внедрение одна ИТ-компания, а заканчивает (и хорошо, если заканчивает) совершенно другая. Для предприятий, решивших пойти на внедрение новой современной информационной системы, не секрет, что среди предлагающих свои услуги фирм очень сложно найти ту, которая действительно сможет довести дело до конца.

Хотя в идеальном случае аудит информационных систем, ИТ-консалтинг и последующее внедрение должна проводить одна и та же ИТ-компания, преобладают случаи, когда на предприятии успевают поработать от 5 до 10 фирм-внедренцев. В результате информационная инфраструктура предприятия становится похожей на мозаику, в которой переплетаются разнородные ИТ-концепции и информационные системы. Именно тогда становятся необходимы услуги системной интеграции — связь разрозненных модулей в единую информационную систему, которая работала бы с единой базой данных.

Если предприятию все-таки удалось завершить внедрение новой системы или даже отдельного модуля, перед ним встает вопрос обучения персонала. Вопрос весьма и весьма непростой. Многие сотрудники настолько далеки от использования современных информационных систем, что обучение приходится проводить фактически с нуля. Обучение проводится специальными обучающими центрами, которые могут быть как подразделениями ИТ-компаний, которые осуществляют внедрение, так и совершенно независимыми юридическими лицами, работающими по соответствующим лицензиям. Однако, по мнению экспертов, ни подобного рода обучающих центров, ни сертифицированных специалистов самих ИТ-компаний, в России, увы, нет в достаточном количестве, в соизмерении с существующим уровнем спроса на ИТ-услуги. Поэтому обучение сотрудников, часто происходит параллельно внедрению информационной системы, когда работники предприятия, помогающие работе приглашенных консультантов, одновременно учатся работать с внедряемой информационной системой. Так формируется второй, неформальный, канал, через который рынок информационных технологий обогащается более или менее компетентными специалистами, минуя авторизированные центры подготовки. По каждому информационному продукту таких стихийно обученных специалистов от нескольких сотен до тысячи, а их наличие на рынке является «следом», который оставляет на предприятиях деятельность внедренцев.

«Чистые» ИТ-услуги: за вычетом АО и ПО

Услуги ИТ-аудита, ИТ-консалтинга и ИТ-обучения крайне редко осуществляются внутренними ИТ-отделами предприятий. Как правило, они заказываются у компаний, которые специализируются только на этой деятельности, то есть отдаются на аутсорсинг. В связи с ростом финансовых возможностей предприятий и, как следствие, ростом их спроса на новые информационные услуги, в ближайшей перспективе рост рынка ИТ-аутсорсинга, скорее всего, будет продолжаться. А центрами роста, по-видимому, станут рынок услуг ИТ-обучения и рынок недорогих услуг ИТ-консалтинга.

Обратим внимание на одну немаловажную деталь, связанную с определением понятия «ИТ-услуги», в которые мы включаем аудит, консалтинг и обучение. Строго говоря, при таком подходе мы имеем дело не с собственно услугами, а с чистыми услугами, т.е. всеми расходами предприятия-закзачика, необходимыми для реализации всего цикла проекта по внедрению на предприятии информационной системы, за вычетом стоимости лицензий на использование устанавливаемых программных средств, собственно программных средств, а также необходимого аппаратного обеспечения.

Приобретение АО и ПО, с одной стороны, является логическим завершением процедуры аудита и консалтинга. Если уж потратил деньги на проверку своих систем, на разработку ИТ-концепции, то логично и новую систему внедрить, обновить программное и аппаратное обеспечение. Однако, вообще говоря, дистрибуция АО и ПО уже не относится к сфере услуг, поэтому эту часть расходов мы в наших расчетах не учитывали.

Именно чистые услуги, не по стоимости, а как индикатор развития, являются сердцевинным элементом ИТ-рынка. Они неизменно сопровождают ключевые процессы по информатизации, которые связанны с подготовкой к внедрению крупных информационных систем, а не просто, скажем, с закупкой антивирусов, принтеров и сканеров. Мониторинг именно рынка чистых ИТ-услуг (которые, в конечном итоге, мы называем собственно ИТ-услугами) позволяет отделить «зерна от плевел», отслеживая ключевые, а не второстепенные процессы в сфере информационно-технологического развития экономики.

Владимир Карачаровский / CNews


Сергей Мацоцкий: В России, наконец, появился ИТ-консалтинг

Сергей Мацоцкий

На вопросы CNews отвечает Сергей Мацоцкий, генеральный директор компании IBS

CNews: Какие тенденции, на ваш взгляд, доминируют в настоящий момент на отечественном рынке ИТ-услуг?

Сергей Мацоцкий: Российский рынок ИТ-услуг подвержен воздействию одновременно нескольких факторов. Во-первых, ситуация на мировом ИТ-рынке: безусловно, мы еще не «доросли» до международных стандартов, но рассматривать российский ИТ-рынок вне мирового контекста было бы неправильно. На текущий момент наши коллеги на западе практически преодолели кризис 2001 г., когда интерес к интернет-технологиям и ИТ в целом упал практически до нуля. Начинается возрождение спроса на ИТ, которое сопровождается устойчивым ростом рынка. В России отношение руководства компаний и инвесторов к ИТ тоже меняется в позитивную сторону, появляется осознанный интерес, что не может не радовать.

Полный текст интервью

Вернуться на главную страницу обзора

Версия для печати

Опубликовано в 2005 г.

Техноблог | Форумы | ТВ | Архив
Toolbar | КПК-версия | Подписка на новости  | RSS